人事労務領域のSaaSを展開するSmartHRが躍進を遂げている。年間経常収益（ARR）は100億円を突破し、SaaSビジネスの理想的な指標とされる「T2D3」（ARRが一定額を超えた段階から3倍、3倍、2倍、2倍、2倍に増加するモデル）も達成した。それでも芹澤雅人・代表取締役CEOは現状を「通過点」とし、さらなる飛躍へ意欲を見せる。その推進剤として「マルチプロダクト」戦略を掲げ、まずはタレントマネジメント領域での伸長を目指す。「日本の働き方をバックオフィスからアップデートする」。芹澤CEOが描く未来図に迫る。
（取材・文／藤岡 堯　　写真／大星直輝）

――3月の事業戦略発表会では「ARR100億円突破」「T2D3の達成」といった明るい話題がありました。成長を果たせた要因についてはどのように考えますか。

　一言では言い表しにくいですが、T2D3といったラインを追ってきた中で、そこを外さないために何をするかということを全社一丸で考え続けた結果だと思います。全社員が目標を意識し、みんなで取り組めたことが大きいでしょう。

　SaaSビジネスの指標に関し、当社は全社員に対して、自分たちの現状を毎週伝えています。私たちはそれが当たり前だと思っていたのですが、ある株主に「これほど社員がSaaSのメトリクス（指標）を理解している会社はなかなかない」と言われました。そのときに「ああ、なるほど」と思ったんです。一つ一つの指標を説明して、全社員が自分ごととして追えるようにしてきたことが、じわじわと効いてきているのでしょう。

SaaSにゴールはない

――経営層だけでなく、会社の隅々まで意識を共有できたことが現状につながっているわけですね。では、プロダクト面での要因はどう受け止めていますか。

　一つのプロダクトで勝負していると、あるセグメントまでしか浸透できず、ターゲットのパイが狭くなっていくことがよくあります。しかし、私たちはいくつかの要因によって、そのパイが狭まることが起きませんでした。

　一つは労務という領域の特性として、大企業でも中小企業でも作業に大きな違いがない点が挙げられます。年末調整では、従業員からの回収フローは違うかもしれませんが、記入する内容は変わりません。さらに業種による違いもないんです。例えば、勤怠管理はサービス業と医療従事者では結構違い、一つのプロダクトをホリゾンタル（水平的）に展開することが難しい場合がありますが、労務はあまり関係がありません。一つのプロダクトが浸透できるポテンシャルがあったというわけです。

　実は初期の段階から大企業をターゲットとしてプロダクトの作り込みをしてきました。それは会社として重大な意思決定の局面で、大企業を狙うか、中小企業に向けて磨き込むかというところですごく迷ったのですが、大企業と決めた瞬間があり、そのときから、裏側の作り直しに取り組んでいました。大企業になると、アルバイトが1カ月に100人入って、50人抜けるということがあります。そこで求められるのは一括系の処理ですが、そういう思想がありませんでした。一度プロダクトを作った後で、そこの思想を変えることはとても難しいです。ただ、思想を変えたおかげで、ある程度基礎ができれば、1000人（規模の会社）が取れた、じゃあ次は3000人に行こう、5000人に行こう、となだらかに進化できるようになりました。

　セールスマーケティングも昔のままではなく、大企業の市場に打って出るための組織構造、体制の変更を何度も繰り返しました。大企業になれば、意思決定のフローや業務フローがシステムの導入で変わることになるので、既存フローをどう変えるかという点を導入前に相談し、導入後もスムーズに移行するためのお手伝いが必要になります。ただ、それは体制が組まれていないと実現できません。いきなりはそのような組織にはなれず、痛みを伴いながら、ちょっとずつ成長していくことに時間をかけて取り組んできました。もちろん、まだまだできることはたくさんあります。SaaSにゴールはないと思うんですよね。プロダクトの進化は求められ、販売体制も、もっとできることがあります。あくまで通過地点として、今、振り返ると、ここまではよく来られたかなと感じています。