2020年度（21年3月期）決算では、2期連続の過去最高益をたたき出したNEC。20年度は中期経営計画の最終年度でもあり、ほぼ計画どおりの収益改善と構造改革を成し遂げた形だ。新中期経営計画（『週刊BCN』1875号で詳報）がスタートする21年度は、経営体制も一新し、前体制で副社長兼CFOを務めた森田隆之氏がトップに就いた。森田新社長が考えるこれからのNECのあるべき成長の形とは――。

事業責任者が言い訳できない中計

――社長就任から3カ月が経ちました（インタビューは7月1日）。順調な滑り出しでしょうか。

　新野（隆・前社長、現副会長）さんの指揮で20年度が最終年度となる中計も何とか形になり、将来の布石もそれなりに打てたので、非常にいいスタート台をもらったという感覚です。

　社長就任前の3年間はCFOという立場で仕事をしてきたわけですが、特に最後の1年間は今年スタートした「2025中期経営計画」の取りまとめに力を注いできました。そういう意味でも準備はできていたと思っています。自分としては非常に腹落ちをするプランになったし、方向性も明確です。何をしなければならないか、どうしようかと考えなければならない段階ではないので、落ち着いてスタートできたんじゃないでしょうか。

――新中計はまさに森田体制の指針と言えるわけですが、5年計画である点は少し驚きました。パンデミックのような事業環境の変化が今後も起こり得ると考えるとリスクも大きい気がします。

　今回、新しい中計と合わせて30年のNECのあるべき姿を「NEC 2030VISION」として発表しました。これは時間とかリソースの制約を取り払って将来像を描いたものです。

　一方で2025中計は、時間とリソースの制約の中でビジョンに向かってどこまで行くかという計画です。歴史的にNECは3年の中計が多かったんですが、おっしゃるとおり、変化が激しい時代だからこそ、もう少し長い視野で考える必要があると判断しました。

――3年計画の欠点とは何でしょうか。

　3年だと、特に1年目というのは予算に引っ張られがちです。現場にとっては、予算というのは極めて政治性の強い数字ですし、パンデミック然り、いろいろな外的要因の影響も受ける。1年目がそういう形になってしまうと、中計の本質を理解して冷静に考えることができるのは2年目からになってしまう。新たな投資や仕掛けをして結果を出すのに実質2年しかないので、そういう状況下で打てる手というのは限定的になってしまうわけです。

――5年あれば打ち手の幅が広がると。

　ものによっては5年でも難しいんだけれども、事業責任を持っている人が言い訳できない期間ではあると思っています。To-Be（あるべき姿）をしっかり描いて、そこに至る過程での制約を除いたり、不足している要素を獲得して結果につなげることを考えると、5年間というのは短期的なノイズに邪魔されない合理的な期間じゃないかと思っています。3年だと、施策の結果を確認するところまで全然到達できないんです。